Personal International - Finden & Rekrutieren

Erschienen in International Business to go

„Wir brauchen die richtigen Personen vor Ort – zunächst gilt es, sie zu finden und sie dann an uns zu binden!“ Mit Gusto behandelt dieser Blogartikel in dem Abschnitt „Rekrutierung global“ die systematische Suche von Führungskräften im internationalen Umfeld und zeigt Ihnen zu Themen wie „The Global “War for Talents”, „Sprach- und Kommunikationsbarrieren“, „Kulturelle Unterschiede“, „Die eigentliche Suche“, „Referenzen – wichtig, wenn richtig“, „Auswahlverfahren“ und „Das Closing – der Vertragsabschluss“ seinen einzigartigen, aus strategischem Denken, gepaart mit emotionaler Intelligenz entwickelten Zugang zu einer erfolgreichen Personalsuche in einem extrem komplexen, internationalen Umfeld.

Dass die Mitarbeiterbindung mindestens ebenso wichtig ist wie eine erfolgreiche, strategisch fundierte Rekrutierung betont Herr Frank in Kapiteln wie „Gute Mitarbeiter finden und halten“, „Rollen eines internationalen Managers“, „Internationale Teams führen“ inklusive eines spannenden Einblicks in „Sabbatical – Kreative Auszeit und kein Urlaub“.

Rekrutierung global

Die obige Aussage „Wir brauchen die richtigen Personen vor Ort – zunächst gilt es, sie zu finden und sie dann an uns zu binden!“ ist von enormer Bedeutung.

Sie zu erfüllen ist jedoch leichter gesagt als getan. Im Folgenden werden wir zentrale Aspekte dieses Prozesses, einschließlich möglicher Stolpersteine, beschreiben. Zunächst widmen wir uns einem wesentlichen Bereich – der internationalen Personalsuche.

The Global “War for Talents”

Es geht zunächst um das Verständnis des jeweiligen Landes und seine interkulturellen Besonderheiten. Denn kulturelle Unterschiede sind einer der größten Stolpersteine im Globalisierungsprozess, nicht nur aufgrund der intrinsischen Gegebenheiten, sondern vor allem auch aufgrund der fehlenden Beachtung dieses Faktors.

Auch wenn alle wirtschaftlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Expansion ins Ausland gegeben sind, können Unternehmen ins Stolpern geraten.

Voraussetzung für den Erfolg im Ausland ist ein sensibler Umgang mit Andersartigkeiten.

Hier kommt dem Aspekt, Führungskräfte mit dem richtigen Hintergrund zu gewinnen und auch an das Unternehmen zu binden, eine wesentliche Bedeutung zu. Die Fluktuation von Managern ist vor allem in Wachstumsmärkten, wie zum Beispiel Russland und China, relativ hoch.

Dies hat nicht selten einen erheblichen Zeit-, Geld- und Know-how-Verlust zur Folge.

Wann wird eine internationale Suche aktuell und wie gewinnt man in solch einem Fall den bestgeeigneten Kandidaten für die jeweilige Position? ◉ Abb. 1 zeigt auf, welche Möglichkeiten bestehen.

Fokussieren wir uns hier also auf die Besetzung entweder einer neuen oder die Besetzung einer bestehenden Position unter Involvierung einer Personalberatung.

Ein klassischer Fall, da die Suche nicht allein mit Bordmitteln – und oft gar nicht vorhandenen internen Zeit- sowie Personalressourcen – angegangen werden kann, sondern eher durch eine qualifizierte Personalberatung verwirklicht wird.

Wesentliche Elemente internationaler Suchaufträge sind dabei, die Mentalität und die Gepflogenheiten des Ziellandes zu verstehen.

Insbesondere Wachstumsmärkte wie Indien, China, Indonesien im Bereich Wachstum, aber auch Japan, Polen, Mexiko oder Norwegen im Bereich Währungsaufwertung sind sehr interessante, aber zugleich auch äußerst facettenreiche Märkte.

Sprach- und Kommunikationsbarrieren

Die Rekrutierung ist ein hochkomplexer Vorgang – engagiert man die richtigen Personen, werden diese wahrscheinlich zu einem Erfolgsgarant.

Stellt man dagegen die falschen Personen ein, führt dies häufig zu einer schlechteren Leistung, Zeitverlust sowie Frustration. Dies macht die Rekrutierung zu einem wesentlichen Prozess, in welchem Kandidaten typischerweise auf zahlreiche Vertreter des rekrutierenden Unternehmens treffen und diese überzeugen müssen.

Interviews finden in der Regel nicht einmalig, sondern in mehreren Schritten statt, bis alle Beteiligten eine endgültige Entscheidung fällen können.

In diesem Zusammenhang gibt es viele Aspekte zu beachten, zum Beispiel Faktoren, die sich auf die Person, deren Ausbildung und auf den beruflichen Werdegang beziehen.

Passt der Bewerber zu unserer Unternehmenskultur? Was ist die spezifische Motivation des Bewerbers, unserem Team beizutreten und können wir eine Stelle anbieten, die langfristig von Interesse ist?

Diese und andere Fragen sind wesentliche Erwägungen, die den Erfolg einer Rekrutierung ausmachen. Wie viel komplexer und differenzierter geht es da erst bei Rekrutierungen im Ausland zu, wo Gepflogenheiten und Sprache, Lebensläufe und Ablauf meist anders sind als in Deutschland.

Bei internationalen Suchaufträgen stellt sich in erster Linie natürlich das Sprachproblem, da der Klient meist nicht die Landessprache spricht und Englisch in vielen Ländern nicht notwendigerweise eine Selbstverständlichkeit ist.

Darüber hinaus sollte man beachten, dass Englisch nicht gleich Englisch ist: Nuancen in der Kommunikation machen entscheidende Unterschiede aus.

Gerade wenn zwei Nicht-Muttersprachler auf Englisch miteinander kommunizieren, birgt dies ein gewisses Risiko für Missverständnisse. ◉ Abb. 2 verdeutlicht, welche relevanten Aspekte bei internationalen Interviews und Gesprächen von Bedeutung sind:

Gesicht, d. h. das Gesicht gegenüber anderen nicht zu verlieren, was beispielsweise für Gesprächspartner aus Russland oder China sehr wichtig ist, wo man gerne mal Ja sagt, obwohl der- oder diejenige weder über die dazugehörige Kenntnis oder das Verständnis verfügen.

Prozesse, d. h. wie, in welchen Schritten und in welchem Zeithorizont bestimmte Dinge gemacht werden müssen. Dieses Prozessdenken ist insbesondere in der deutschsprachigen Kultur sehr stark ausgeprägt.

Verständnis, d. h. das Ausmaß der Wahrnehmung und das richtige Verständnis im Gespräch über einzelne Aussagen des Gegenübers. Hier sollte man beachten, dass es trotz Englisch als Kommunikationssprache interkulturelle Barrieren gibt: So wird zum Beispiel ein Japaner häufig vermeiden, verneinende Aussagen zu treffen, sondern diese aus kulturell bedingten Gesichtswahrungs- und Höflichkeitsgründen in komplizierter Weise umschreiben.

Kommunikation, d. h. der richtige Weg, miteinander zu sprechen. Hier liegt die Herausforderung in den verschiedenen Facetten der Kommunikation, also direkt oder indirekt, vage oder klar, beschreibend oder wertend/normativ.

Sämtliche Aspekte (Gesicht, Prozesse, Verständnis, Kommunikation) sind für die Gespräche relevant, jedoch mit unterschiedlicher Wertigkeit.

In deutschsprachigen Ländern werden Gespräche relativ sachlich geführt, die Betonung liegt häufig auf prozessorientiertem Denken. Im südost- und ostasiatischen Raum hat hingegen der Aspekt der Gesichtswahrung eine hohe Priorität.

Dessen sollte man sich bewusst sein, um dann die Kommunikation auch unter diesem Aspekt zu lesen und entsprechend zu verstehen. Es geht darum, alle vier Bereiche (Gesicht, Prozesse, Verständnis und Kommunikation) miteinander in Einklang zu bringen.

Sofern die Gespräche auf Englisch verlaufen, können diese sich unter Umständen schleppend gestalten, je nachdem wie gut das Sprachniveau Ihres Gesprächspartners ist (technischer Faktor) und wie stark die jeweilige Sprachkultur des Gesprächspartners von Ihrer Sprachkultur – der direkten Kommunikation - abweicht (inhaltlicher Faktor).

Beides sind bedeutsame Faktoren. Es kann also durchaus sein, dass sich ein Kandidat sehr westeuropäisch gibt, und gleichzeitig ein klares Nein in seinen Aussagen vermeidet. Sein kultureller Hintergrund (inhaltlicher Faktor) verbietet es ihm.

Kulturelle Unterschiede

Internationale Suchaufträge bedeuten auch die Vermittlung zwischen zwei Welten:

Auf der einen Seite steht der kulturell und mentalitätsmäßig westlich geprägte Klient, der zusätzlich unter den speziellen Einflüssen der eigenen Unternehmenskultur steht.

Demgegenüber stehen die Kandidaten aus dem Zielland, die eine andere Sprache sprechen, ein eigenes kulturelles Verständnis mitbringen und zudem noch von unterschiedlichen Unternehmenskulturen geprägt sind.

Häufig überträgt der westliche Klient seine Vorstellungen von Menschen und Organisationen eins zu eins auf die neue Situation.

Das kann unmöglich funktionieren. Obwohl es immer wieder große Überschneidungsfelder gibt, tragen die heutigen Medien und vor allem die unmittelbaren Verfügbarkeiten von Informationen über fremde Länder dazu bei, dass man vermehrt von Konvergenzen der Kulturen ausgeht, die in diesem Maße jedoch bei weitem nicht bestehen.

Grundlegende kulturelle Unterschiede werden dadurch übersehen oder schlichtweg nicht angenommen.

Auch das Verständnis von Recht und Gesetz ist unterschiedlich. Gerade deutschsprachige Manager sind meist sehr gesetzestreu und verhalten sich gemäß den geltenden Regeln.

Das ist beispielsweise in China nicht immer der Fall, da Gesetze unter anderem stark der individuellen Auslegung unterliegen.

Mündliche Vereinbarungen sind vergänglich, schriftliche Fixierungen hingegen ein Muss.

Bei Vertragsabschlüssen ist es daher sinnvoll, einen Experten für Arbeitsrecht hinzuzuziehen, um sich abzusichern.

Wie finde ich die richtigen Personen?

Bei internationalen Suchaufträgen geht es nicht allein darum, geeignetes Personal für die zu besetzenden Stellen zu finden, sondern dem Klienten mit Rat und Erfahrungswerten aus dem Zielland zur Seite zu stehen und ihn mit Hinweisen, Vorschlägen sowie Kontakten zu unterstützen.

Klienten, die ihr Geschäft international auf- oder ausbauen wollen, haben manchmal noch keine allzu konkreten Vorstellungen von der Vorgehensweise und davon, was sie im Zielland erwartet.

Im Erstgespräch werden solche Unsicherheiten schnell deutlich. Personalberatung bedeutet in diesen Fällen nicht nur, den Klienten mit guten Branchen-, Markt- und Personalkenntnissen zu unterstützen, sondern ihn auch auf die Besonderheiten im Ausland vorzubereiten und ihm bei eventuellen „Umschiffen von Klippen“ zu helfen.

Im Erstgespräch werden daher die Bedürfnisse und Wünsche des Klienten besprochen, um herauszufinden, was genau benötigt wird.

Es kommt immer wieder vor, dass zum Beispiel die Positionsbezeichnungen und ihre Verankerung in der Unternehmensstruktur während des Gesprächs unter manchmal modifizierten Gesichtspunkten überdacht und grundlegend verändert werden müssen.

So neigen Unternehmen dazu, ihre ausländische Tochtergesellschaft zu hoch in der Organisationsstruktur anzusiedeln:

Der Geschäftsführer der Tochtergesellschaft im Ausland soll beispielsweise direkt an die deutsche Geschäftsleitung berichten.

Diese im eigenen Land erfolgreiche Konstellation lässt sich jedoch nicht ohne weiteres auf ausländischen Gesellschaften übertragen:

In Ländern, wo eine sehr stark ausgeprägte Personenorientierung vorherrscht, wird die Fokussierung der Kommunikation auf Personen ausgerichtet sein, die eine alleinige Entscheidungskompetenz haben.

Dieses im geltenden Hierarchieprinzip begründete Verhalten führt dazu, dass seitens des westlichen Hauptquartiers eine sehr enge Kommunikation mit der Tochtergesellschaft erforderlich ist.

Für einen ständigen Kontakt und operative Belange haben die Mitglieder der Geschäftsleitung im Alltagsgeschäft jedoch selten Zeit.

Daher ist es sinnvoll, eine (Vertrauens-)Person mit den entsprechenden zeitlichen Kapazitäten mit dem Kontakt zur ausländischen Tochtergesellschaft zu betrauen, die die Prozesse vorantreibt und für alle personenbezogenen Belange zur Verfügung steht.

Lebensläufe und Bewerbungsgespräche im Ländervergleich

Lebensläufe und Bewerbungsgespräche machen sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene einen wesentlichen Teil der Rekrutierung aus und sind somit von großer Bedeutung. Nachfolgend geht es um internationale Lebensläufe und ihre jeweiligen Differenzierungen.

Amerikanischer Enthusiasmus

US-amerikanische Lebensläufe sind knapp gehalten und umfassen oft nur eine Seite.

Dies schon allein, da sowohl das Foto als auch persönliche Details aus Anti-Diskriminierungsgründen weggelassen werden.

So geben amerikanische Bewerber weder ihr Geburtsdatum an, noch ihren Familienstand oder die Anzahl der Kinder.

Selbst das Jahr des Schul- oder Hochschulabschlusses muss nicht erwähnt werden, da dieses einen Rückschluss auf das Alter des Kandidaten geben könnte.

Tatsächlich gibt es in den USA Unternehmen, welche CVs mit Foto oder Geburtsdatum sofort aussortieren, um sich im späteren Rekrutierungsprozess nicht dem Vorwurf der Diskriminierung auszusetzen.

Darüber hinaus enthalten Lebensläufe oft sogenannte „Objectives“, d. h. eine kurze Angabe, welche speziellen Fähigkeiten und Kenntnisse ein Kandidat besitzt und welches Karriereziel er verfolgt.

Die Informationen im Lebenslauf fokussieren sich zumeist auf die berufliche Laufbahn des Kandidaten mit Erwähnung der jeweiligen Arbeitgeber, der Position, der einzelnen Aufgaben und des Zeitraums, in dem die Person dort tätig war.

Was in amerikanischen CVs sehr gut ankommt, sind Auszeichnungen wie „Erfolgreichster Mitarbeiter des Monats“ oder Zielübertreffungen, die Rückschluss auf eine gute Performance geben.

Außerdem ist es typisch, bereits im Lebenslauf Referenzen anzugeben. Alles in allem ist das Motto amerikanischer Bewerber jedoch KISS – Keep it short and simple. Und dies auch in einer eher schlichten, unauffälligen Form.

Kandidatengespräche in den USA weichen nicht allzu stark von Interviews in Deutschland ab.

Amerikaner sind meist offen und suchen das Gespräch. Allerdings werden, wie auch schon im CV, keine persönlichen Daten besprochen, diese müssen erahnt werden. Das Gespräch ist auf Inhalte ausgerichtet.

In Japan legt man Wert auf Bescheidenheit und Understatement, demgegenüber sind Amerikaner oft über-enthusiastisch bezüglich ihrer Fähigkeiten und Erfolge.

Persönliche Achievements sollten also unbedingt mit Zahlen hinterlegt sein.

Witze sollte man auf jeden Fall unterlassen, da diese als diskriminierend ausgelegt werden können.

In den USA treten Bewerber meist konservativ gekleidet auf; zum Beispiel ist ein weißes statt eines blauen Hemdes angebracht.

In einigen Branchen wie Software und Telekommunikation darf es durchaus auch der Business-Casual-Stil sein. Dort treffen Sie eventuell auf Kandidaten, die in Sneakers und Jeans erscheinen.

Russisch Roulette?

Ganz anders verhält es sich in Russland:

Hier schöpfen Bewerber oftmals aus dem Vollen, wenn es um persönliche Angaben und um ihre Karriere geht.

Weder sind Angaben zum Alter verpönt, noch zum Familienstand oder den Kindern.

Auch in den Bewerbungsgesprächen werden Fragen zu den persönlichen Umständen nicht als diskriminierend angesehen.

Im Hinblick auf die professionelle Entwicklung gilt bei zahlreichen russischen Bewerbern immer noch: Viel hilft viel.

Die Lebensläufe, vor allem die auf dem fast monopolistisch arbeitenden Bewerberportal hh.ru, sind oft überfüllt mit Informationen und selten auf eine bestimmte Position zugeschnitten.

Dies erschwert die Arbeit des Personalers, da die wichtigen, für die ausgeschriebene Stelle relevanten Informationen herausgefiltert werden müssen.

Im Gegensatz zu westeuropäischen Kandidaten legen russische Bewerber mitunter wenig Wert auf ein professionelles Foto.

Tatsächlich sieht man hier die für diesen Anlass ungewöhnlichsten Dinge: Bewerber vor ihrem SUV, auf ihrer Hochzeit, im Garten oder gar in aufreizender Pose.

Allerdings ist auch bei russischen Bewerbern ein Wandel feststellbar: Immer mehr von ihnen orientieren sich an den westlichen Standards, was das Verfassen von Lebensläufen anbetrifft.

Sie fügen ein professionelles Foto bei, beschränken den CV auf das Wesentliche und machen keine vollständigen Angaben zu ihren persönlichen Umständen.

Noch vor wenigen Jahren konnte man als Personalverantwortlicher mit einigen Überraschungen in Interviews mit russischen Bewerbern rechnen.

So konnte es durchaus vorkommen, dass Kandidaten in einem weißen oder glänzenden Anzug erschienen, dass sie mit ihrem weit aufgeknöpften Hemd den Blick auf die Goldkette und das Brusthaar lenkten, während des Gesprächs Anrufe auf dem Handy annahmen, oder dass männliche Kandidaten einer weiblichen Personalerin zur Begrüßung nicht die Hand gaben.

Inzwischen sind solche Gepflogenheiten verjährt.

Vor allem in den Großstädten wie Moskau oder St. Petersburg hat sich, insbesondere auch bei der jüngeren Managergeneration, ein westlicher Kleidungs- und Verhaltensstil durchgesetzt.

Vor allem Kandidaten, welche bereits Erfahrung in internationalen Unternehmen sammeln konnten, treten professionell und selbstbewusst auf und verfügen über sehr gute Englisch- und mitunter auch Deutschkenntnisse.

Bei Kandidaten, welche bisher vornehmlich in russischen Unternehmen tätig waren oder die aus den russischen Regionen stammen, sind hingegen manchmal noch die alten Verhaltensmuster erkennbar und die Fremdsprachenkenntnisse weniger gut ausgeprägt. Ausnahmen bestätigen jedoch immer die Regel.

Und in anderen Ländern?

Japanische CVs orientieren sich eher an den US-amerikanischen Standards, wobei die Angabe des Geburtsdatums oder des Familienstands weniger kritisch gesehen wird.

Fotos werden selten beigefügt und die CVs sind in den meisten Fällen maximal zwei Seiten lang. Im Gegensatz zu den USA werden aber persönliche Achievements nicht erwähnt, da dies gegen die Kultur des Teamgedankens geht, der in Japan sehr hoch geschätzt wird.

In Japan legt man sehr viel Wert auf das äußere Erscheinungsbild, und Kandidaten erscheinen typischerweise konservativ gekleidet in dunklen Anzügen beziehungsweise Kostümen.

Westlich erfahrene Japaner werden die Hand reichen, wobei es dann mit japanisch versierten „Westlern“ zu interessanten Begegnungen kommt, wenn der Japaner die Hand reicht und der Westler sich verbeugt.

Japaner verfügen oft über ein sehr gutes geschriebenes Englisch, was nicht bedeutet, dass dies auch für ihr gesprochenes Englisch gilt.

Da man in Japan Schreiben und Sprechen unabhängig voneinander lernt, ist die englische Aussprache für Japaner sehr schwierig. Es hilft hier, wenn der Einladende zumindest eine Ahnung von japanischen Satzstrukturen hat, um die meist vage Ausdrucksweise eines Japaners verstehen zu können.

Wie oben schon erwähnt, ist der Teamgeist in Japan ausgesprochen wichtig, weshalb ein japanischer Kandidat seine eigenen Achievements nicht getrennt von der Gruppe betrachtet.

Die Idee eines „Mitarbeiters des Jahres“ gibt es nicht. Da Japaner zum Tiefstapeln tendieren, muss ein Personalverantwortlicher also zwischen den Zeilen lesen können, um die Fähigkeiten des Kandidaten richtig einzuschätzen.

In Hongkong wiederum gibt der Bewerber in der Regel mehr zu sich und seinen Personalien preis und fügt oft auch ein Bewerbungsbild bei. Auch die Länge des Lebenslaufs kann hier variieren und mitunter mehrere Seiten umfassen.

In den Vereinigten Arabischen Emiraten (VAE) geben viele der Bewerber neben den üblichen Angaben auch Informationen zu ihrer Herkunft beziehungsweise Staatsangehörigkeit an.

Da die VAE einen sehr hohen Anteil an Arbeitsmigranten haben, gelten für die zumeist aus Indien, Pakistan, den Philippinen oder asiatischen stammenden Arbeiter spezifische Bestimmungen zur Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis.

Dieser Staatenbund erscheint häufig als eine moderne Version von „1001 Nacht“. Hier trifft man Menschen aus vielen verschiedenen Nationen: neben Arbeitskräften aus den oben angeführten Ländern trifft man auch auf Iraner, Jordanier und Palästinenser.

Viele von ihnen sprechen gut Englisch und einige haben eine Ausbildung in englischsprachigen Schulen und Universitäten absolviert, entweder in den VAE selbst oder in Großbritannien oder den USA.

Daher überrascht es nicht, dass die Lebensläufe sehr anglo-amerikanisch strukturiert sind. Sie sind knapp (in der Regel auf einer Seite) gehalten.

Der Aufbau von Vertrauen und Sympathie ist in den VAE ausgesprochen wichtig, auch, um an relevante Informationen zu kommen. Darüber hinaus gebrauchen Kandidaten aus den Emiraten häufig eine indirekte Sprache, in der vor allem negative Erfahrungen eher umschrieben werden.

Die eigentliche Suche

Auf internationalem Parkett ist eine anzeigengestützte Suche anders als in Deutschland nicht unbedingt von Erfolg gekrönt; die Direktsuche ist eher erfolgversprechend.

Bei der Direktsuche nach geeigneten Kandidaten ist es entscheidend, vor Ort zu sein, um zeitnah auf Entwicklungen im Suchprozess reagieren zu können.

Wenn man nur aus Deutschland heraus agiert, ist die Reaktionszeit sehr lang, und alltäglich anfallende Tätigkeiten wie das persönliche Interview mit einem Kandidaten gestalten sich kompliziert.

Um diese Schwierigkeiten zu umgehen, ist eine Zusammenarbeit mit einem lokalen Netzwerk denkbar, das bei der Suche vor Ort Unterstützung bietet.

Wie erziele ich eine hohe Mitarbeiterloyalität?

Eine Frage im Rekrutierungsprozess lautet: Wie finde ich gute Mitarbeiter? Doch diese Fragestellung allein reicht nicht aus. Wichtig ist die weiterführende Frage: Wie halte ich gute Mitarbeiter?

Grundsätzlich gibt es hierfür kein Geheimrezept, aber im Folgenden möchten wir Ihnen einige grundlegende Hinweise geben, die Ihnen in der Kommunikation mit den richtigen Kandidaten helfen.

Am besten sehen Sie von klassisch gestrickten Stellenanzeigen, in der häufig bedeutungslose Phrasen zu lesen sind, ab.

Benutzen Sie vielmehr einen individuellen und gleichzeitig authentischen Ton.

Die Begeisterung für das Unternehmen und die Position muss mitschwingen und sich auf den Leser übertragen. Einige „hard facts“, wie Unternehmensgröße, Umsatz, Internationalität oder Unternehmensform, sollten ebenfalls Erwähnung finden. Gleichzeitig muss das Interesse durch den Unternehmensgeist, welcher aus der Anzeige hervorgeht, geweckt werden.

Die Position sollte möglichst klar und realistisch beschrieben werden, damit es später nicht zu unangenehmen Überraschungen bei den Kandidaten kommt.

Das Unternehmen muss seine Vorzüge und jene der Position explizit darstellen, da dies nicht immer klar aus der Homepage hervorgeht und für Außenstehende daher nicht wahrnehmbar ist.

Auf jeden Fall sind neben der Personalabteilung, die unmittelbar in den Rekrutierungsprozess involviert werden sollte, die direkten Vorgesetzten in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.

Schließlich sind sie es, die später mit dem neuen Mitarbeiter zusammenarbeiten.

In den telefonischen Vorabgesprächen und späteren Interviews geht es dabei nicht allein um die fachliche Prüfung, vielmehr ist auch zu analysieren, ob der Kandidat zum Unternehmen passt. Man darf die Firmenkultur auf keinen Fall unterschätzen.

Wo liegen die häufigsten Fehlerquellen im Rekrutierungsprozess?

Sehr oft wird die Nadel im Heuhaufen gesucht, obwohl dies gar nicht notwendig ist. Warum sollte man zum Beispiel auf Englischkenntnissen bestehen, wenn die Position im deutschsprachigen Raum besetzt werden soll? Man vergibt sich hier schnell ein Potenzial an spannenden Kandidaten.

Jobhopper sind generell kritisch zu hinterfragen, da sie womöglich auch in der neuen Position nicht lange verweilen.

In einem solchen Fall sollte „nachgebohrt“ werden. Mehrere Firmenwechsel in Folge können durchaus begründbar sein. Beispielsweise sind Unternehmenswechsel in Russland üblich, darin unterscheidet sich die dortige von der deutschsprachigen Firmenkultur.

Unternehmen kommen und gehen. Nicht selten werden Versprechungen gegenüber Führungskräften nicht eingehalten, was sich dann nach ein bis zwei Jahren herauskristallisiert und den Mitarbeiter entsprechend demoralisiert, sodass er das Unternehmen wieder verlässt.

Vor allem bei internationalen Rekrutierungen muss vorab geklärt werden, wer die endgültige Entscheidung bezüglich der Besetzung trifft, da es sonst in kritischen Projektphasen zu unnötigen Verzögerungen und Verunsicherungen kommt.

Unterschätzt wird bei der Suche leider immer wieder der Ressourcen-Aufwand im Hinblick auf Zeit, Kosten und Managementaufwand. Vor allem in einer Marktsituation, wo es viele Anbieter und wenig geeignete Bewerber gibt, sollte man akzeptieren, dass die Suche längere Zeit in Anspruch nimmt.

Eine strategische HR-Planung ist unumgänglich, in der Praxis aber noch wenig üblich.

Die Human Ressource ist die wichtigste, wertvollste und kostenintensivste Ressource der heutigen Gesellschaft und wird es auch bleiben.

Man sollte sich nicht darüber hinwegtäuschen lassen, dass gerade im Zeitalter der Ad-hoc-Informationen und der steten Internetpräsenz sowie Digitalisierung der individuelle Mensch den Unterschied macht.

„Wer fragt, gewinnt!“

Dies ist individuell abhängig von der jeweiligen Position, den beteiligten Personen (gemeint ist nicht nur der Kandidat selbst, sondern auch das betriebliche Umfeld) und der jeweils vorherrschenden Unternehmenskultur. Im Einzelnen sollte man folgendes beachten:

Natürlich muss die fachliche Eignung geprüft werden. Aber lassen Sie den Kandidaten möglichst frei sprechen. In einer offenen Diskussion erfahren Sie mehr als durch einen klar vorgegebenen Fragebogen.

Außerdem kennen gut vorbereitete Kandidaten typische Rekrutierungsfragen wie „Was sind Ihre Stärken/Schwächen“, „Wo sehen Sie sich in 5 Jahren“ etc. Nicht, dass diese Fragen schlecht sind, die Antwort kann jedoch sehr gut einstudiert und daher weniger aussagekräftig sein.

Bei der Substanziierung von Aussagen gilt generell, dass gute und vor allem auch nachvollziehbare Beispiele helfen, die Äußerungen des Kandidaten zu belegen. Gleichermaßen gilt dies auch für das Unternehmen. Es nutzt wenig, von einer positiven Unternehmenskultur zu reden, wenn diese nicht mit nachvollziehbaren Beispielen belegt ist.

Hat sich ein Kandidat Ihr Firmenprofil nicht angesehen, ist dies ein klares Zeichen dafür, dass er nicht wirklich an Ihrem Unternehmen interessiert ist, sondern nur allgemein an einer neuen Arbeitsstelle – dies kann für manche Positionen ausreichen, ist aber in den meisten Fällen ein No-Go.

In einem richtig geführten Interview hat auch der Kandidat die Möglichkeit, Fragen zu stellen und sollte obige Erwägungen gleichermaßen in Betracht ziehen.

Nachfolgend gehen wir speziell darauf ein, welche Fragestellungen im Interview zum Ziel führen, welche Relevanz Referenzen haben und, zu guter Letzt, wie wichtig eine gelebte Unternehmenskultur ist, um die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden.

„Wer fragt, der führt“ – dieses Sprichwort ist sehr wohl wahr und gibt dem Interviewer die Fäden in die Hand. Er lenkt nicht nur die Inhalte, sondern vor allem auch die Quantität der Aussagen.

In diesem Zusammenhang gibt es drei relevante Arten der Fragestellung, die man sich zunutze machen sollte:

• Hierzu zählen geschlossene Fragen, also Fragen, deren Antwortmöglichkeiten fest definiert sind (z. B. ja/nein). Sie dienen vorwiegend als Verständnisfragen, sollten im weiteren Interviewverlauf jedoch möglichst vermieden werden, da die Aussagekraft entsprechend limitiert ist.
• Vielmehr empfiehlt es sich offene Fragen zu stellen. Hier erwartet man eine explizite Erklärung als Antwort (beispielsweise auf Warum/Woran/Womit/Inwiefern/Wie lange/Mit wem Fragen).
  Sie lassen dem Kandidaten Raum für seine persönliche Sichtweise und Sie als Interviewer können sich ein besseres Bild machen, weil gerade beim Erzählen aufschlussreiche Aussagen getroffen werden.
  In internationalen Bewerbungsgesprächen, vor allem in Kulturen, in denen eher indirekt kommuniziert wird, darf man nicht unbedingt konkrete Antworten erwarten, sondern muss vielmehr „zwischen den Zeilen“ lesen.
  Das Nachhaken und die Bitte um Beispiele sind hier unerlässlich. Beachten Sie dabei jedoch, nicht zu hartnäckig nachzufragen.
  Eine starke Beharrlichkeit kann dazu führen, dass der Kandidat Gefahr läuft, sein Gesicht zu verlieren – ein Umstand, der in solchen Kulturen ein großes Minus darstellt.
• „Assessment“-Fragen dienen dazu, floskelhafte Äußerungen zu hinterfragen. Hierzu gibt es zahlreiche Beispiele wie „Ich bin ein guter Teamplayer“. Die Gegenfrage „Geben Sie ein Beispiel“ oder „Warum glauben Sie das?“ ermöglicht es Ihnen festzustellen, ob die Aussage tatsächlich stimmt und welche Inhalte der Kandidat damit verbindet.
  Oft wird auch betont: „Die ausgeschriebene Position finde ich sehr spannend.“ Hier muss ein „Warum?“ folgen, besser noch „Warum gerade spannend?“ Auch wenn ein Kandidat erzählt: „Mit meinen Vorgesetzten habe ich mich immer sehr gut verstanden.“, braucht dies eine Erklärung: „Woran, denken Sie, liegt das?“ oder auch hier: „Geben Sie bitte zwei Beispiele, die das zeigen.“ Und ein „Mit Stress kann ich sehr gut umgehen.“ erfordert den Beweis: „Zeigen Sie an einem Beispiel aus Ihrer Vergangenheit, wo dies erforderlich war.“

Das erste Zusammentreffen mit dem Klienten – mehr als ein „Blind Date“

Entscheidend für den Erfolg des Rekrutierungsprozesses ist das erste Zusammentreffen von Kandidat und Klient. Der erste Eindruck zählt bekanntlich sehr viel. Es kann allerdings vorkommen, dass Kandidaten, die auf dem Papier überzeugen, bei der Kandidatenpräsentation eine schlechte Figur machen:

Aufgabe des Beraters ist es, den Klienten auf den Kandidaten vorzubereiten. Im Gespräch selbst ist der Berater dafür zuständig, die Atmosphäre aufzulockern und den Bewerber zu motivieren, damit ein kompetenter Kandidat nicht aufgrund von Mentalitätsunterschieden aus dem Prozess ausgeschlossen wird.

Dabei sollte man davon ausgehen, dass Kandidat und Klient bei Weitem nicht alles wissen oder sich dessen bewusst sind, was für die Rekrutierung notwendig sein kann.

Der Kandidat muss dem Klienten seine eigenen Vorstellungen und Kompetenzen erläutern, und umgekehrt sollte auch der Klient den Kandidaten über das Unternehmen und den zukünftigen Aufgabenbereich aufklären.

Besonders komplex werden Kandidatenpräsentationen, wenn neben einem Repräsentanten aus dem westlichen Hauptquartier der Geschäftsführer der lokalen Niederlassung zugegen ist und im Entscheidungsprozess mitwirkt.

Hier können extreme Unterschiede in der Vorstellung vom Wunschkandidaten zwischen Hauptquartier und lokalem Entscheidungsträger aufeinandertreffen, auf die der Personalberater mit besonders viel Fingerspitzengefühl eingehen muss. Hierzu kann ◉ Abb. 3 Aufschluss geben:

Referenzen – wichtig, wenn richtig

Nach den verschiedenen persönlichen Gesprächen mit möglichen Kandidaten kommt es darauf an, den Lebenslauf, die Dokumente und vor allem auch die in den Interviewrunden getroffenen Aussagen zu verifizieren.

Hier kommen die Referenzen ins Spiel - jedoch nur solche, welche der Kandidat ausdrücklich angibt und damit auch seine Zustimmung für die Einholung der Referenzen konkludent erteilt.

Grundsätzlich gelten zwei Ansätze: Klasse statt Masse, sprich lieber weniger, dafür aber fundierte Referenzen. Damit ist gemeint: in die Tiefe zu gehen. Es reicht nicht aus, dass der Kandidat gut gearbeitet hat.

Es gilt auch zu klären, wie lange er in der Position tätig gewesen ist, was seine Hauptfunktionen und Herausforderungen waren und in welcher Zeitspanne er diese gemeistert hat. Wie war der Kandidat im persönlichen Umgang? Hat er Projekte aktiv vorangetrieben und wie sind seine Fähigkeiten im interkulturellen sowie interdisziplinären Bereich?

All diese Fragen werden hoffentlich substantiierte Antworten ergeben, um das Gesamtbild eines Kandidaten vor allem auf internationalem Parkett abzurunden.

Bei Referenzen ist es sinnvoll, auch welche zu verlangen, wo das Verhältnis nicht nur positiv war. Denn die Erläuterung, wie der Kandidat mit der schwierigen und komplexen Situation umgegangen ist, gibt weitaus mehr Einblick in seine Persönlichkeit als durchweg positive Referenzen.

Getreu dem Motto: Nur ein Kapitän, der sein Schiff auch durch schwieriges Fahrwasser manövrieren kann, ist wirklich ein guter Kapitän.

Auswahlverfahren

Neben Interviews und Referenzen gibt es natürlich eine große Auswahl an Tests und Verfahren, die Einblick in die Persönlichkeitsstruktur des Kandidaten geben.

Von der Definition her wird üblicherweise zwischen Assessments (Verfahren mit externen Kandidaten) und Appraisals (Verfahren mit bestehenden Mitarbeitern) unterschieden. Das Verständnis für diese Begrifflichkeiten variiert jedoch im Einzelfall.

Alle Testverfahren erfahren ihre Grenzen dort, wo interkulturelle Erwägungen anzuwenden sind und in dem jeweiligen Test nicht bzw. nicht ausreichend berücksichtigt wurden.

Ein gutes Beispiel hierfür sind grafologische Tests. Viele Unternehmen haben früher grafologische Tests in englischer Sprache bei Kandidaten in Russland und Polen durchgeführt. Diese brachten jedoch keine verwertbaren Erkenntnisse, da russische und polnische Kandidaten in der Schule lernen, eine Fremdsprache in Schönschrift zu schreiben. Die Authentizität der Schrift, die für die Grafologie wichtig ist, geht somit verloren.

Grundsätzlich sollten Auswahltools, wie zum Beispiel Persönlichkeitstests, als das betrachtet werden, was sie sind, nämlich Tools, also Hilfsmittel.

Sie sollten in keiner Stufe des Prozesses als absolutes und alleinstehendes Entscheidungskriterium verwendet werden. Die endgültige Auswahl sollte vielmehr aufgrund der Resultate aller Schritte und im Zusammenspiel der beteiligten Personen erfolgen.

Das Closing – der Abschluss des Arbeitsvertrags

Auf internationalen Märkten passiert es häufig, dass gute Kandidaten nur kurzzeitig zur Verfügung stehen. Hier gilt die Devise „Time is of the essence“ – Zeit ist ein wesentlicher Faktor.

Während westliche Unternehmen sich nach einem persönlichen Gespräch Bedenkzeit nehmen, um mit allen in den Rekrutierungsprozess involvierten Personen Rücksprache zu halten, kann es passieren, dass sich der Kandidat kurzfristig für das Angebot eines anderen Unternehmens entscheidet und nicht mehr zur Verfügung steht.

Daher ist es in besonderem Maße die Aufgabe der Personalberatung, die Prozesse zügig voranzutreiben und einen engen Kontakt zu den Kandidaten zu halten, bis der Arbeitsvertrag endgültig unterzeichnet ist.

„Vor dem Spiel ist nach dem Spiel“

Endlich kommt es zum Vertragsabschluss! Damit sollte die Arbeit der Personalberatung eigentlich getan sein. Doch ganz im Gegenteil – gerade bei internationalen Aufträgen fängt jetzt die Arbeit erst richtig an!

Es besteht bei vielen Klienten ein zusätzlicher Beratungsbedarf. Wenn der Klient neu auf dem Markt ist, sind die internationalen Erfahrungen der Personalberatung für ihn von besonders hohem Nutzen.

Neben der Rekrutierung von Arbeitskräften besteht daher oft auch Beratungsbedarf in Sachen Personalführung und Arbeitsrecht.

Häufig wird der Umgang mit regionalspezifischen Schwierigkeiten ausführlich diskutiert. So stellt sich zum Beispiel für Neueinsteiger auf dem internationalen Markt immer wieder die Frage nach dem richtigen Führungsstil und dem Umgang mit den Mitarbeitern in der neuen Tochtergesellschaft.

Hier empfiehlt sich ausnahmsweise und kurzfristig zur Überbrückung die Anwendung des Mikromanagements. Eine enge Führung und Kommunikation mit den Mitarbeitern werden in diesem Fall nicht als übermäßige Kontrolle wahrgenommen, sondern gelten als gängige und notwendige Managementmethode.

So stellt der Arbeitgeber sicher, dass er über die Abläufe in der Tochtergesellschaft und eventuelle Schwierigkeiten informiert ist und entsprechend schnell darauf reagieren kann.

Hinsichtlich des Informationsflusses sollte ebenfalls das kulturelle Bedürfnis des „Gesichtwahrens“ bedacht werden.

Daher werden negative Entwicklungen möglicherweise verschwiegen, um das Gesicht nicht zu verlieren, obwohl eine zeitnahe offene Herangehensweise ein Einlenken und Verbessern der Situation ermöglicht hätte.

Unter diesem Aspekt ist die Etablierung einer Führungsperson, die fortlaufend für die Anliegen der ausländischen Tochtergesellschaft zuständig ist, essenziell.

Damit wird sichergestellt, dass ein Ansprechpartner vorhanden ist, zu dem sich eine vertrauensvolle Beziehung entwickelt. Auf diese Weise kann das Problem zumindest eingedämmt werden.

Fazit

Die fundierte Personalsuche im internationalen Umfeld ist eine sehr komplexe, immer stärker gefragte Tätigkeit. Begründet ist die Nachfrage vor allem in dem Bedürfnis nach professioneller Unterstützung bei der Überwindung unbekannter, interkultureller Aspekte.

Ein kundiger Berater sollte nicht nur interessante und interessierte Kandidaten ausfindig machen, sondern möglichst alle unbekannten oder versteckten Bereiche von Kandidat und Klient aufdecken (die Pfeile in ◉ Abb. 4 implizieren die mannigfache Aufgabe des Beraters).

Das funktioniert in dieser Komplexität jedoch nur, wenn ein gegenseitiges Vertrauen mit dem Klienten und dem Kandidaten vorhanden ist und wenn Kandidat und Klient mit dem Berater zusammenarbeiten.

Ein Unternehmen hat nur eine Chance je Land für einen Markteintritt. Misslingt dieser, dauert es Jahre bis ein neuerlicher Versuch sinnvoll oder möglich ist.

Sehr viel Kapital und Zeit gehen dabei verloren. Da Menschen das lokale Unternehmensbild prägen, ist die Investition in den Menschen neben dem marktfähigen Produkt oder der markttauglichen Dienstleistung das höchste Gut!

Gute Mitarbeiter finden und halten

Tipps für eine gute Arbeitsatmosphäre

Nicht jedes Unternehmen kann sich eine „Google-Atmosphäre“ leisten. Diese würde auch nicht immer passen. Andererseits gibt es einige allgemeingültige Ansätze:

• Ein Management mit emotionaler Intelligenz ist extrem wichtig, da laut zahlreichen Untersuchungen etwa 80% der Mitarbeiter das Unternehmen aufgrund von Schwierigkeiten mit ihren Vorgesetzten und mangelnder Anerkennung verlassen.
• Des Weiteren ist gerade in der heutigen hektischen aber auch weitvernetzten Zeit das Angebot einer flexiblen Arbeitszeit, eventuell auch in Kombination mit Home-Office, empfehlenswert.
• Selbstständiges Arbeiten mit eigenem Entscheidungsspielraum intensiviert die Identifikation mit der Arbeit und insofern mit dem Unternehmen.
• Offene Kommunikation mit Problemlösung, nicht Schuldsuche, als Basis gibt Mitarbeitern die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen. „Wer arbeitet, macht Fehler, wer viel arbeitet, macht viele Fehler.“ Ein Fehler ist verzeihbar, er darf nur nicht zweimal passieren.
• Unternehmensrichtlinien und so genannte Mission Statements sind wichtig, aber ihr Papier nicht wert, wenn sie nicht gelebt werden. Das ist ein Teil der Unternehmenskultur. Diese gelebte Unternehmenskultur ist ein attraktiver Faktor für Mitarbeiter. Je authentischer Ihr Unternehmen ist, umso mehr können sich Mitarbeiter und Führungskräfte damit identifizieren. Ein sehr gutes Mittel für die Identifikation sind konkrete Beispiele von Kollegen im Unternehmen, die im Hauptquartier aber auch international nachvollziehbare Karrieren gemacht haben. Sie schaffen eine nachvollziehbare Identität.

Einarbeitung und Onboarding

Wenn Sie einen neuen Mitarbeiter gewonnen haben, müssen Sie diesen auch entsprechend an Bord holen.

Ausgedehnte Schulungen vor Ort und im Hauptquartier sind die Basis und müssen ausnahmslos immer angeboten werden.

Doch auch kleinere Aktionen wie die Vorbereitung eines schönen Arbeitsplatzes, eine bereits eingerichtete E-Mail-Adresse, Unterlagen zum Prozessverlauf, Organigramme, Dos and Don’ts der Unternehmenskultur sind genauso wertvoll wie zum Beispiel die Unterstützung bei der Suche einer Wohnung.

Schulungen

Darüber hinaus sind weiterführende Trainings vor Ort und im Hauptquartier unumgänglich. Sie dienen der Weiterentwicklung des Mitarbeiters und sind somit eine Zusatzleistung des Unternehmens.

Sie dienen aber auch dem Unternehmen, weil das Know-how der Mitarbeiter das wertvollste Gut eines Unternehmens ist. Außerdem kann es durchaus sinnvoll sein, Sprachkurse anzubieten, um die interne und externe Kommunikation zu verbessern (Englisch für beide Seiten, Deutsch für die internationalen Mitarbeiter oder die Lokalsprache für die Schnittstellenbeauftragten im Hauptquartier, sofern dies Sinn macht).

Dazu kommen Schulungen zum Thema interkultureller Umgang; auch diese führen zur Verbesserung der Kommunikation. Dies sind kurzfristig minimale Kosten im Vergleich zu langfristig maximalem Nutzen. Mitarbeiter sollten auf jeden Fall an zahlreichen Best Practice-Prozessen unternehmensweit teilnehmen.

Des Weiteren sollte man nicht vergessen, seine internationalen Führungskräfte genauso wie die lokalen nachhaltig zu führen und regelmäßig zu coachen.

Dazu wiederum ist die persönliche Anwesenheit in der Niederlassung unumgänglich. Diese wird in der Anfangsphase besonders intensiv sein und oft durch die Entsendung eines Expats ein bis zwei Jahre begleitet.

Aber auch regelmäßige Besuche vor Ort, Einladungen in das Hauptquartier und Veranstaltungen, wo alle ausländischen Führungskräfte und möglichst auch Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich zu treffen und auszutauschen, sind wertvolle Investitionen in die Zukunft.

Die Rollen des internationalen Managers – „Der Macher“

In diesem Abschnitt beleuchten wir die Rollen eines internationalen Managers im Detail. Was kommt auf Sie zu? Welchen Anforderungen und Erwartungen müssen Sie sich stellen? Wie kommen Sie zum einen mit der bestehenden Realität im Ausland und zum anderen mit den Erwartungen im deutschen Hauptquartier klar?

Mithilfe einiger Denkimpulse möchten wir Ihnen einen neuen Blickwinkel auf Ihr Auslandsengagement ermöglichen.

Kulturelle Differenzen sind sprichwörtlich ein „Fass ohne Boden“. Auch heute wird noch so mancher Manager, vor allem in hochspezialisierten Berufsfeldern, ausschließlich nach fachlichen Qualifikationen ausgewählt. Sie üben ihren Beruf häufig mit viel Fachwissen aus, ohne die Relevanz interkultureller Zusammenhänge zu beachten.

Ein noch immer weit verbreiteter Irrglaube ist, mit Englisch käme man überall weiter. Natürlich ist Englisch die einzig wirklich globale Sprache. In der Realität geht es aber nicht um die Sprachkenntnisse, sondern in erster Linie um die unterschiedlichen Mentalitäten.

Es wird zwar auf Englisch kommuniziert, aber man spricht letztlich nicht die gleiche Sprache. Für einen Einsatz im Ausland kann das Beherrschen der Landessprache gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Bruchstückhafte Kenntnisse reichen manchmal aus, um beispielsweise die Atmosphäre zu verbessern oder besser zu verstehen. Man sollte sich aber nichts vormachen:

Es sind die kleinen Nuancen in der Kommunikation, die den Erfolg bzw. Misserfolg einer internationalen Aufgabe ausmachen.

Beim Business im internationalen Kontext benötigen Sie auch heute noch Fingerspitzengefühl und Empathie. Da wir Menschen grundsätzlich egozentriert orientiert sind und unsere kognitiven Fähigkeiten nicht ausreichen, um die Welt als Ganzes zu erfassen, stehen wir unter dem Einfluss der eigenen Paradigmen.

Setzen Sie nichts als selbstverständlich voraus, indem Sie Ihr eigenes (kulturell geprägtes) Verständnis auf die anderen Gesprächsteilnehmer übertragen.

Ein wichtiger Schritt liegt darin, sich von seinen eigenen Paradigmen zu lösen und zu versuchen, die Situation unabhängig von der eigenen Wahrnehmung und Wertung und vielmehr aus der Sicht der anderen Seite zu sehen. Leichter gesagt als getan, aber bereits der Versuch wird einen Unterschied ausmachen.

Was sind eigentlich die Ursachen kultureller Unterschiede? Verschiedene Gesellschaften entwickeln aufgrund ihrer Vergangenheit eigene Werte.

Kommunikationswissenschaftler haben belegt, dass nicht der Sender, sondern der Empfänger die Wahrnehmung der Botschaft bestimmt. Diese sind bedingt durch die historische Entwicklung und die daraus entstandenen Weltanschauungen, Wertvorstellungen sowie Rollen- und Verhaltenserwartungen.

Früher erfolgte die Entwicklung meist unabhängig voneinander. Häufig hatte zum Beispiel die herrschende Religion einen sehr nachhaltigen Einfluss auf die Kultur. Durch die wachsende Weltbevölkerung und den technischen Fortschritt sowie die Möglichkeit der breiten Masse, weite Reisen zu unternehmen, vermischen sich Kulturen immer mehr.

Doch diese Vermischung führt nicht zu einer kulturellen Konvergenz: Das Kennen fremder Kulturen ersetzt nicht den eigenen kulturellen Hintergrund, sondern ergänzt ihn.

Üblicherweise "kennt" man von einer fremden Kultur nur geringe Teile, während die wesentlichen Einflussfaktoren bei bloßer Betrachtung unsichtbar sind und erst bei intensiver Auseinandersetzung nach und nach zum Vorschein kommen.

Um erfolgreich interkulturell verhandeln zu können, reicht es nicht, die Spitze des Eisbergs zu kennen, sondern es ist vor allem die Kenntnis der verborgenen Elemente, die die Empathie ausmachen.

Weitführende internationale Erfahrung, Sprachenkenntnis und das oben erwähnte Fingerspitzengefühl im Umgang mit Menschen aus anderen Kulturen sind daher die dringenden Erfordernisse eines wahren Meisters im internationalen Management.

Die verschiedenen Aspekte eines internationalen Managers möchten wir Ihnen nachfolgend anhand eines Fallbeispiels verdeutlichen.

Urs L. ist Verhandlungsführer eines Schweizer Maschinenbauers und verhandelt über eine Kooperation mit russischen Vertretern. Die Verhandlungen laufen durchaus angenehm und freundlich und Urs L. spricht, wie gewohnt, sehr stark verfahrensorientiert über die nächsten Schritte zur Konkretisierung der Kooperation, nennt Meilensteine und definiert Prozesse.

Da die russische Fraktion nicht widerspricht, geht Urs L. davon aus, dass alle übereinstimmen und die „vereinbarten“ Schritte beidseitig zeitgemäß erfüllt werden.

Das Erwachen kommt nach zwei Monaten, als er auf eigene Nachfrage erfährt, dass der russische Kooperationspartner die verschiedenen Schritte nicht oder nicht wie vereinbart abgearbeitet hat.

Die Verzögerungen und Unterlassungen werden von russischer Seite auf unerwartet eingetretene Umstände zurückgeführt.

Dieser Umstand wurde erst durch Nachfragen des Schweizerischen Partners erklärt; die russischen Vertreter hätten die Verzögerungen von sich aus wohl nicht angesprochen. Urs L. ist enttäuscht und frustriert.

Hatten seine pessimistischen Kollegen doch recht, als sie meinten, dass „auf die Russen kein Verlass“ sei? Was meinen Sie?

Urs L. lässt völlig außer Acht, dass seine russischen Kollegen die Situation wohl anders wahrnehmen. Er geht davon aus, dass sie seinem verfahrensorientierten Vortrag Punkt für Punkt folgen.

Urs L. berücksichtigt nicht, dass in Russland nach wie vor eine starke Personenorientierung besteht, auch wenn Verfahren als durchaus wichtig wahrgenommen und vor allem von der jüngeren Generation perfekt beherrscht werden.

Den fehlenden Widerspruch der Russen interpretiert Urs L. als Zustimmung, obwohl aus der Sicht des Kooperationspartners noch gar nichts entschieden war. Letztlich geht Urs L. davon aus, dass seine Partner ihn über unplanmäßige Ereignisse informieren werden.

Dabei vergisst er, dass in Russland genauso wie in Mittel- und Ostasien eine ausgeprägte Kultur der Gesichtswahrung herrscht, bei der Verschweigen oder Beschönigen negativer Ereignisse nicht unüblich ist, um beiden Seiten eine schmerzhafte Konfrontation zu ersparen.

Zudem ticken die Uhren in Russland anders als in der Schweiz. Beziehungsaufbau und –pflege benötigen Zeit und Einsatz und müssen genauso in die Prozesszeit eingerechnet werden wie inhaltliche Abstimmungen und Logistik.

Wäre Urs L. besser auf die kulturellen Eigenheiten im Land seines Kooperationspartners vorbereitet gewesen, hätte diese Situation vermieden werden können. Optimal wäre es in diesem Fall gewesen, eine Schnittstelle zum russischen Partner, einen so genannten Liaison Officer im eigenen Haus einzusetzen, der alle wichtigen Details einschließlich interkultureller Notwendigkeiten wie Vertrauen und Verlässlichkeit vorlebt.

Sicherlich wäre dieser Liaison Officer nicht der vielbeschäftigte Urs L., sondern jemand aus seinem Team, der sich personen- und prozessorientiert um den weiteren Verlauf gekümmert hätte.

Nachdem nun reichlich über interkulturelles Verständnis als Grundlage erfolgreichen internationalen Agierens gesprochen wurde, stellt sich die Frage, wie stark Ihre interkulturellen Kompetenzen im Einzelfall sind.

Die folgende Selbsteinschätzung liefert kein Punktesystem, das Ihnen erlaubt, Ihre Kompetenzen auf einer Skala einzuordnen (obwohl derartige Tests auf Basis von Selbsteinschätzungen durchaus angewendet werden). Es geht vielmehr um eine Sensibilisierung für die verschiedenen Dimensionen interkultureller Kompetenz.

Selbsteinschätzung: Wie interkulturell kompetent sind Sie?

Sachkompetenz

Wie gut kennen Sie sich mit Ihrer eigenen Kultur aus? Sind Sie sich der geltenden Werte und Normen bewusst (Sollzustand versus Realität)? Kennen Sie sich in Ihrem Zielland aus? Welche Werte und Normen gelten dort (Sollzustand versus Realität)? Welchen geschichtlichen Hintergrund hat das Land und welche Rolle spielt es heute? Was sind die wesentlichen Merkmale des Landes/der Menschen?

Machen Sie eine Aufstellung der wichtigsten Geschäftsmerkmale Ihres Heimatlandes und ordnen diese nach ihrer Wichtigkeit von 1 bis 10. Versuchen Sie zu überprüfen, ob und wenn ja, welche Gültigkeit diese Eigenheiten in Ihrem Zielland und welchen Zahlenwert sie dort hätten.

Sozialkompetenz

Wie bewerten Sie Ihren eigenen Umgang mit Stress? Und wie würden Sie Ihre Kollegen/Vorgesetzten/Kunden beurteilen? Sind Sie in der Lage, Konflikte in Interaktion oder Kommunikation gemäß den kulturellen Erwartungen im Zielland zu lösen? Wie ist Ihr persönliches Empfinden für das Zielland? Mögen Sie das Land und die Leute, oder sind Sie ihnen gegenüber eher reserviert eingestellt? Welche Erfahrungen haben Sie mit diesem Land gemacht?

Selbstkompetenz

Kennen Sie die Paradigmen und wesentlichen Einflussfaktoren, die Ihre Weltsicht bestimmen? Welche davon sind einerseits kulturell, welche andererseits durch subkulturelle Faktoren wie Ihr Elternhaus oder Ihre Bildung bedingt? Wie beeinflussen diese Faktoren Ihr Selbstverständnis?

Handlungskompetenz

Versuchen Sie, Ihre Kultur auf Distanz zu betrachten und zu analysieren. Gelingt es Ihnen, eine unabhängige Perspektive einzunehmen? Welche Ergebnisse bringt die Analyse der Kultur in Ihrem Zielland? Helfen Ihnen die Ergebnisse, um die Begegnung mit dieser Kultur bewusst zu gestalten?

Jedes Land hat wirtschaftliche, soziale und kulturelle Besonderheiten, die bei geschäftlichen Beziehungen und beim Geschäftemachen beachtet werden müssen. Auch wenn sich die Kulturen einander vermeintlich nähern und technische Hilfsmittel wie das Internet die Kommunikation erheblich erleichtern, sind alle Beteiligten auch durch kulturspezifische Merkmale geprägt.

Instinktives Verhandeln "aus dem Bauch heraus" kann erfolgreich sein, doch sollte man sich der Situation und eigenen Strategie sowie ihrer Wirkung auf die andere Seite bewusst werden.

Nonverbale Kommunikation ist ein entscheidender Faktor beim Geschäftemachen, da sie die Atmosphäre stark beeinflusst. Englisch als Weltsprache überspielt oft Nuancen, die nur in der Muttersprache kommuniziert und verstanden werden können.

Ein internationaler Manager muss verschiedene Funktionen erfüllen, die stark von seinen kulturellen Kompetenzen abhängig sind. Er ist, wie auch ◉ Abb. 5 zeigt, Entwerfer, Kommunikator, Überzeuger, Koordinator und Ermöglicher sowie Problemlöser zugleich.

Vermeiden Sie es, Ihre individuelle Wahrnehmung der Situation auf Ihre Partner zu übertragen. Jeder Teilnehmer hat seine eigene, kulturell geprägte Sichtweise auf den Prozess. Geben Sie den involvierten Personen die Möglichkeit, aufzuzeigen, wo sie gerade im Projekt stehen und wie sie sich damit fühlen. Auf diese Weise schaffen Sie Transparenz.

Die Rollen des internationalen Managers - Internationale Teams führen

Es geht nicht nur um eine angemessene Leistungserbringung im internationalen Umfeld, sondern auch darum, internationale Teams zu führen. Hier ist Leadership gefragt. Wie geht man in einem solchen Fall am besten vor?

Manager aus unterschiedlichen Ländern besitzen einen anderen soziokulturellen Hintergrund, der ihre Sprache kulturspezifisch prägt. Auf keinen Fall sollte man glauben, dass die Auswahl, Führung und vor allem auch das Halten von Entscheidungsträgern im Ausland unter den gleichen Gesichtspunkten abläuft wie in Deutschland.

Man muss eine Sprache finden, die auch von der anderen Seite inhaltlich gut verstanden wird und insbesondere Merkmale wie der (Sprach-)Kultur, dem Hintergrund sowie der Körpersprache Beachtung schenkt.

Etwaige Missverständnisse lassen sich beilegen, wenn eine gute persönliche Beziehung besteht. Eines der wichtigsten Elemente dabei ist eine starke Identifikation der Mitarbeiter im Ausland mit dem Unternehmen und vor allem mit dem Hauptquartier.

Die Personen, die dort die Schnittstellen zum Ausland darstellen, müssen die Leute vor Ort verstehen und sich nicht nur mit dem Hauptquartier, sondern auch mit der anderen Kultur und den dortigen Unwägbarkeiten identifizieren.

Auch mittelständische Unternehmen besitzen meist Personen im Stammhaus, die einen engen Draht zur ausländischen Tochtergesellschaft pflegen und wissen, wie man dort kommuniziert. Diese „Wanderer zwischen den Welten“ sind Schlüsselfiguren für das erfolgreiche Managen von internationalem Personal.

Neben der Identifikation mit dem Unternehmen ist natürlich eine angemessene Bezahlung zielführend, vor allem aber auch die Möglichkeit, seine „Fingerabdrücke“ zu hinterlassen.

Insbesondere in hierarchisch geprägten Kulturen sind auch Führungskräfte es oftmals nicht gewohnt, eigenverantwortlich zu arbeiten. Vielmehr warten sie auf Anweisung vom Vorgesetzten oder aus dem Hauptquartier.

Gibt man diesen Personen die Sicherheit, dass autonomes und proaktives Denken in nachvollziehbaren Bahnen wertgeschätzt wird, ist deren Identifizierung mit dem Stammhaus enorm hoch.

Darüber hinaus kann dem im Ausland oftmals fehlenden Instrument der Nachfolgeregelung entgegengewirkt werden, indem man vor allem jüngere Manager aus der mittleren Ebene stärker in das operative Geschäft der Tochtergesellschaft einbezieht und so eine starke Bindung an das Hauptquartier herstellt und Karrieremöglichkeiten fördert.

Dies alles wird durch eine Firmenkultur vom Stammhaus unterstützt, die sehr viel Wert auf ihre internationalen Tochtergesellschaften und Distributoren legt und die Menschen wertschätzt, nicht nur mit Worten, sondern auch mit Taten, wie etwa durch häufige Weiterbildungen im Hauptquartier oder durch eine Involvierung in Projektgruppen.

Die Arbeit in multikulturellen Projektteams wird in unserer global agierenden Businesswelt zunehmend zur Selbstverständlichkeit.

In einem Großteil der Fachliteratur ist man sich einig, dass diese Art der Zusammenarbeit produktiver, effektiver, innovativer und kreativer ist. Tatsächlich kann eine solche umfassende Ressource an Arbeitsstilen, neuen Perspektiven und Lösungsansätzen zu einer höheren Qualität an Ideen sowie zu schnelleren und besseren Entscheidungen und Ergebnissen führen.

Doch nicht alle gemischten Teams arbeiten von Anfang an effektiv zusammen. Das Erreichen einer Leistungsoptimierung ist nicht immer und vor allem nicht automatisch gegeben.

Die erfolgreiche Zusammenarbeit kann häufig an besonders kritischen Risikofaktoren scheitern: Erschwerte Kommunikation, geringe Gruppenstabilität, geringer Gruppenzusammenhalt und erhöhter Stress können die Arbeitszufriedenheit negativ beeinflussen und die individuelle wie auch die Gesamtleistung mindern.

Eine intensive Auseinandersetzung mit dem Kulturfaktor spielt daher eine entscheidende Rolle. So können unterschiedliche Sozialisierungsprozesse der Teammitglieder zu verschiedenen, innerhalb der Gruppe mitunter stark abweichenden Werten, Normvorstellungen, Erwartungen und Verhaltensmustern resultieren.

Wenn das Verständnis dafür, was höflich, was angemessen, was überhaupt ein Team und was eine richtige Führung ist, nicht im Vorfeld ausführlich geklärt und auf einen gemeinsamen Nenner gebracht wird, drohen dem multikulturellen Team große Reibungsverluste.

Wenn zudem ein multinationales Team aus Mitarbeitern unterschiedlicher Organisationen zusammengeführt wird, können weitere Probleme auftreten, zum Beispiel wenn zwischen den Organisationen abweichende Unternehmenswerte, Hierarchien, Arbeitsabläufe und Entscheidungsbefugnisse bestehen.

Unerlässlich für die effektive Arbeit in multikulturellen Teams ist zudem, dass der Teamleiter interkulturell kompetent ist und die Integration aller Beteiligten anstrebt.

Dies kann mithilfe einer zielorientierten Einführungsveranstaltung (Kick-off-Meeting) geschehen. Die Kosten eines solchen Seminars, eines interkulturellen Trainings sowie regelmäßiger moderierter Feedback-Runden, wie bereits aufgeführt, sollten bei der Planung bzw. Kosten-Nutzen-Analyse der Teamarbeit unbedingt mit berücksichtigt werden.

Schlüsselwort: Risikominimierung

Aus diesem Grund sollte man sich mögliche Probleme bereits in der Planungs- und Initiierungsphase bewusst machen und sich frühzeitig mit möglichen Ursachen ineffektiver Zusammenarbeit auseinandersetzen.

Probleme kann beispielsweise eine zu stark ethno-zentrische Sichtweise bereiten, wenn etwa der US-amerikanische Teamleiter davon ausgeht, dass alle Teammitglieder mit seiner amerikanischen Arbeitsweise a) vertraut und b) einverstanden sind.

Häufig ist jedoch weder der erste noch der zweite Punkt gegeben: So übersieht der Teamleiter, dass die polnischen und russischen Kollegen mehr Unterstützung und Kontrolle in Hinblick auf die Termin- sowie Prozesseinhaltung erwarten.

Auch die indirekte Art der chinesischen Mitarbeiter, ihre Bitten oder auch Ablehnungen auszusprechen, weiß er vielleicht nicht zu interpretieren.

Eine durchdachte und kontrollierte Dezentralisierung kann helfen.

Es ist beispielsweise denkbar, die Moderation einer Telefonkonferenz auf mehrere Schultern zu verteilen, indem man einzelne Co-Moderatoren ernennt, die in ihrer Region die Vorbereitung und Koordination übernehmen.

Damit könnten bestimmte Ergebnisse zunächst in einer regional abgegrenzten Gruppe besprochen werden, ohne dass eine unmittelbare Ad-hoc-Kommunikation vor der gesamten, globalen Gruppe notwendig wird.

Die Co-Moderatoren könnten Nuancen der Kommunikation erkennen, Ergebnisse zusammenfassen und, falls notwendig, vorab kanalisieren. Dadurch würde der Druck auf die einzelnen Teilnehmer reduziert und Prozesse könnten ohne Gesichtsverlust vorangetrieben werden.

Zukünftige Teammitglieder sollten rechtzeitig für wesentliche kulturelle Unterschiede sensibilisiert werden und gleichzeitig interkulturell kompetent agieren. Synergieeffekte lassen sich generieren, wenn der Teamleiter bereits bei der Auswahl der Mitarbeiter, unter Umständen gemeinsam mit einem Personalverantwortlichen, darauf achtet. Nehmen Sie Andersartigkeit als Chance und Bereicherung!

Letzten Endes spielen die Menschen die entscheidende Rolle über den Erfolg und Misserfolg im Ausland.

Es ist notwendig, sowohl im Stammhaus als auch in den Tochtergesellschaften und bei den Distributoren Menschen zu fordern und zu fördern, die eine ähnliche Denkweise haben und die die Entwicklungsmöglichkeiten erkennen, die ihnen das Unternehmen bietet.

Dies wird insbesondere durch eine intensive, zugleich wertschätzende Kommunikation gewährleistet. Und diese sollte auch auf Seiten der Geschäftsführung nicht nur auf virtuellem Wege per E-Mail oder Intranet geschehen, sondern auch bei regelmäßigen Besuchen vor Ort.

Sabbatical – Kreative Auszeit und kein Urlaub

„Der Job und seine Anforderungen fressen mich auf!“ Äußerungen dieser Art hört man häufig. Mehr und mehr Führungskräfte nutzen heutzutage die Möglichkeit des „Sabbatical“.

Sie gönnen sich eine befristete Auszeit vom Job – meist um eigenen Interessen nachzugehen oder sich lang ersehnte Träume zu erfüllen.

Wir nehmen dies zum Anlass, dieses Phänomen genauer unter die Lupe zu nehmen und gehen dabei insbesondere auf folgende Fragen ein: Woher stammt das Wort überhaupt? Wie nutzen die Menschen das Sabbatical? Wie wird dieses – sowohl aus Unternehmens- als auch Personalberatersicht – bewertet?

Ursprünglich hatte das Konzept der Auszeit vom Beruf einen eher religiösen Kontext: Als „Sabbat“, die freie Zeit im Alten Testament, wurde das Sabbatical früher von Universitätsprofessoren und Dozenten als Freisemester in Anspruch genommen, vor allem um die eigenen Forschungsaktivitäten zu intensivieren.

Nun sind Führungskräfte nicht unbedingt Forscher und Wissenschaftler, doch die Welt hat sich seit damals stark gewandelt: Die heutigen Anforderungen an jeden Einzelnen sind so umfangreich und herausfordernd, dass eine Auszeit auch bei Managern durchaus angemessen ist.

Das Sabbatical sollte länger dauern als ein durchschnittlicher Urlaub. Ist der Kopf frei, kommt man auf neue Ideen, kann man den eigenen Horizont erweitern und bekommt die Möglichkeit, über den Tellerrand zu schauen.

Im angloamerikanischen nennt man das „thinking out of the box“. Bei einem Sabbatical reden wir von einem bewussten Austritt aus dem Berufsleben, um modernen Phänomenen wie Ausgebranntsein (Burnout) und anderen in den letzten Jahren vermehrt auftretende psychosomatischen Krankheiten entgegenzuwirken.

Der Grundgedanke dabei ist relativ einfach: Man nimmt eine Auszeit, um Stress, Anspannung und insbesondere der nicht zu unterschätzenden Routine im Arbeitsleben zu reduzieren.

Manche konzentrieren sich dabei auf bestimmte Projekte, die vom Arbeitsleben losgelöst sind, wie etwa einen Hausbau oder andere Renovierungsprojekte, ausgedehnte Gartenarbeit, eine Yogaausbildung, das Schreiben eines Buches oder das Erlangen des Pilotenscheins.

Andere wiederum erfüllen sich damit den langgehegten Wunsch einer Weltreise, wobei hier das Kennenlernen neuer Kulturen und Sprachen im Mittelpunkt stehen kann.

Der Zustand des Ausgebranntseins, lähmende Routine und schleichende Gedankenarmut kann durch eine derartige Auszeit kompensieret oder vermieden werden. Die Führungskraft erhält zudem die Möglichkeit, unabhängig von der täglichen Routine und Terminzwängen, das gesamte Arbeitsspektrum etwas anders, vielleicht auch aus der „Vogelperspektive“ zu betrachten und eine Art kreativen Abstand zu bekommen.

Dementsprechend ist das Sabbatical als Arbeitsbereicherung zu werten und somit sowohl für Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer durchaus attraktiv.

Mitarbeiter, die die Möglichkeit eines Sabbaticals genutzt haben, kehren oftmals motivierter, offener und kreativer an ihren Arbeitsplatz zurück. Aus diesem Grund wird eine Auszeit auch von Personalberatern selten als Manko im Lebenslauf angesehen. Aus den meisten Vitae wird ersichtlich, dass sich solche Führungskräfte bereits vorher in vielen Arbeitsjahren verdient gemacht und somit ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens beigetragen haben.

Zwar haben Arbeitnehmer gesetzlich gesehen keinen Anspruch auf ein Sabbatical, inzwischen bieten jedoch immer mehr Unternehmen ihren Mitarbeitern die Möglichkeit einer Auszeit an, da sie deren Vorzüge schätzen lernen.

Über spezielle Arbeitszeitmodelle können Aspekte wie Fortzahlung der Sozialversicherungsbeiträge durch den Arbeitgeber und die Möglichkeit, an den alten Arbeitsplatz zurückzukehren, realisiert werden.

Da die wenigsten Unternehmen jedoch über eine klare Sabbatical-Regelung verfügen und es unzählige Varianten gibt, empfiehlt es sich, sich vorher genau zu informieren und die einzelnen Punkte im Detail mit dem Arbeitgeber zu besprechen.

Alles in allem bedeutet das Sabbatical eine Auszeit, um das „große Ganze“ zu sehen und kann daher zu einem für alle Beteiligten vorteilhaften Perspektivwechsel führen.